狠抓一線市場(chǎng)的出貨，通過全面動(dòng)銷帶動(dòng)日常的零售賣貨……這些成為最近半年以來，幾乎所有家電企業(yè)和商家的核心任務(wù)。
不過在618促銷周期之后，家電圈卻要提醒眾多的家電企業(yè)，特別是那些產(chǎn)品品類全、品牌數(shù)量多的一二線家電企業(yè)們，還有一項(xiàng)更為重要的變革在等待著你們，要以更多資源、力量展開持續(xù)性的投入。
那就是存在于企業(yè)內(nèi)部的各種產(chǎn)品線和各個(gè)品牌單元體的協(xié)同作戰(zhàn)能力，以及面向用戶的一個(gè)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力。具體來看，涉及三個(gè)層面：一是在企業(yè)的發(fā)家品類之外，發(fā)展的其它新興品類，需要盡快提升市場(chǎng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力。比如格力在空調(diào)之外的冰洗、廚小電等業(yè)務(wù)，康佳和新飛的白電業(yè)務(wù)，以及TCL的白電業(yè)務(wù)等等，必須要快速提升，類似企業(yè)必須要盡快解決和推動(dòng)多品類的規(guī)?；狭俊⑹袌?chǎng)化引爆等經(jīng)營問題;
二是基于多品類的發(fā)展，如何借助套系、成套的消費(fèi)新趨勢(shì)，面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和用戶需求，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)家電品類之間的營銷和推廣協(xié)同，甚至還要上升至技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新上，才能引領(lǐng)一輪消費(fèi)的升級(jí)大潮。這個(gè)前提一定是，基于內(nèi)部的產(chǎn)品功能和體驗(yàn)協(xié)同，才能在終端市場(chǎng)上發(fā)力。
三是如何在品類協(xié)同、套系落地的同時(shí)，推動(dòng)公司內(nèi)部的組織架構(gòu)整合。眾所周知，當(dāng)前眾多家電集團(tuán)采取的都是“小集團(tuán)控股+大事業(yè)部經(jīng)營”，最近幾年一些家電企業(yè)也在集團(tuán)層面成立中國區(qū)營銷總部，但是受制于產(chǎn)品、市場(chǎng)等資源都掌握在事業(yè)部手中，中國區(qū)以統(tǒng)一營銷協(xié)同推動(dòng)的品類一體化整合，以及拿成套家電落地不同品類的共同銷售，面臨著“沒人沒錢、沒法落地”等系列尷尬。
面對(duì)從單品類向多品類競(jìng)爭(zhēng)力的提升，以及多品類內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展，還有面向一線市場(chǎng)的全屋和套系家電快速落地引爆，這一系列的經(jīng)營轉(zhuǎn)型任務(wù)，對(duì)于家電企業(yè)來說，其實(shí)就是一項(xiàng)任務(wù)：解決企業(yè)內(nèi)部管理手段的創(chuàng)新，推動(dòng)組織架構(gòu)的調(diào)整，最終要建立一支“高效率、強(qiáng)執(zhí)行”的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，抓產(chǎn)品落地、抓套系研發(fā)、抓市場(chǎng)和用戶交互的跟進(jìn)落地。因?yàn)椋魏巫兏镆坏?ldquo;由內(nèi)而外”打通，那么就變得順理成章了!
簡(jiǎn)單來看，當(dāng)前中國家電產(chǎn)業(yè)在一線市場(chǎng)上遭遇的諸多問題和挑戰(zhàn)，看似外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，企業(yè)產(chǎn)品和營銷同質(zhì)化，以及市場(chǎng)需求的低迷化，其實(shí)還有很重要的一部分原因，就是企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)、管理手段以及經(jīng)營理念，沒有跟上外部市場(chǎng)和用戶需求的變化，沒有完成物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代數(shù)字化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型與落地，還停留在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展。
未來一段時(shí)間，甚至3、5年內(nèi)，對(duì)于所有家電企業(yè)來說，挑戰(zhàn)很多、任務(wù)更艱巨，既要抓一線市場(chǎng)的出貨，還要解決內(nèi)部的組織變革和管理創(chuàng)新，讓各個(gè)品類既具備“單打獨(dú)斗”的實(shí)力，也要讓品類抱團(tuán)協(xié)同之后擁有“集團(tuán)作戰(zhàn)”的霸氣。
